半导体的代工之路-《芯苑》

半导体行业一直是高科技行业,受摩尔定律的驱使,技术变化日新月异。所以说电子产品更新换代非常快,导致它的成本与价格下跌非常快。因为电子行业领域广市场需求大,若库存控制不当损失会很大,所以说半导体行业虽然高成长高获利,同时也是高风险行业,所以说整个电子行业股票不能炒啊。呵呵~~

按照营运属性分类,半导体厂可以分为三类:

1) IDM厂商,他们专注于产品,专长在于IC的内部功能知识,以及IP财产。工厂只是他们的一个支援部门而已,行业景气的时候他们会委外代工,不景气的时候他们会退回自己家工厂生产,所以说IDM公司的订单也是我们市场预警的KPI哦。

2) 代工厂商:专业提供代工技术,帮设计公司完成制造服务。如果说IDM是产品的提供者,那么代工Foundry则是服务提供者,负责器件的性能,不负责系统的功能,因为它更依赖于产品的设计。如果说Foundry 1.0时代我们侧重的是代工的技术,那么在Foundry 2.0时代,我们应该更注重代工服务,以客户关系为核心的价值链和供应链管理系统。

3) 快速崛起的DRAM厂商:他们应该就是单纯的代工生产,转移别人的技术授权,技术比较集中,自己拥有产品销售DRAM,但需要支付高额的IP费用,所以竞争也是非常激烈。

我们主要侧重在IDM厂商与代工(Foundry)厂商的讲解,IDM厂商的产品比较单一,他们讲究的是制程与设备的匹配(Match),而晶圆代工(Foundry)需要满足不同客户,提供客制化服务,所以讲究多制程多机台混合且匹配(Mix and Match),正是因为这些营运模式的不同,所以管理经验和量产经验会有很大差异,也可以说IDM厂长如果来Foundy他肯定乱了。

宝岛台湾堪称IC代工的摇篮,当然引以为豪的是鄙公司张董事长前辈,纵观台湾的IC发展史,其实也是鄙公司为业界领航的代工转型之路。

1) 1964年~1979年台湾政府主导成立科研院,选择技术、转移、建厂房、训练等。

2) 1980年~1986年 UMC成立,开始计算机和电势IC以及音乐IC的研发,那时候已经有技术和生产分开的思路。

3) 1987~1994年,因为1986年因为科研院的1M DRAM因生产能力不足卖给韩国,所以科研院才成立衍生tsmc,正式开启代工之路。

4) 1995年以后,代工厂的膨胀期, 1991~1995年每年50~100%扩张,tsmc与1995年营收约10亿美金,2000年营收50亿美金。

应该讲,晶圆代工是IC产业的一次重大变革,如果说IDM厂商是产业链上下游的垂直整合,那么晶圆代工就是水平分工,而历史的驱使就应该是专业的人做专业的事,必须要走垂直整合到水平分工的转型之路。

而一个晶圆代工厂如果要想走的精走得远,两个重要的核心竞争力就是“技术”和“服务”。就像一个硬币的两个面,少了一面都不行。

那技术来讲,tsmc当初最早1987年就是买的Philip的2.0um技术,为了学人家量产经验,专门派三组人员去欧洲三个工厂同时学习,半年回来后经过改良精进,良率甚至超过Philip,后来Philip还上门取经,也算是传奇了。而在1988年,那个年代1.5um技术已经是最先进的技术了,但是一直没有客户,直到解决了品质和交期问题才开始赢得第一家客户Altera。直到1991年经过Intel严格审核花一年时间将缺点从266个降低到6个的时候正式拿到Intel的DRAM订单,才算打开国际业务的大门。所以说技术领先一开始就已经融入台积人的血液中,注定了我们一开始就是世界第一。这些都被业界广为流传,也是一段佳话。

而且这些年,tsmc也是一直不断加大研发投入,逐步缩短与世界先进技术的差距,这也是保持持续竞争力的一个法宝之一吧。

半导体的代工之路-《芯苑》

 

当然我们这里讲的技术不是单纯的研发,还要包括量产良率和稳定。如果说研发是从无到有从“0”到“1”的话,那么量产就应该是从三到万从“1”到"N"的复制,所以不要迷信有了14nm就技术领先了。所以一般的公司都要具备两个技术团队一个负责研发,一个负责良率提升。

但是,光有技术还不行,毕竟这个行业竞争太大,彼此之间的差距总是会在缩小,若要keep持续竞争力还必须的有特色的服务。

还是以老大tsmc为例吧,1996年提出“虚拟晶圆厂”的概念,正式转型以服务为主的公司,再到2001年更是打出e-Foundry的网络服务平台,建立以客户关系管理为核心的online网络系统,整合服务价值链系统,缩短Time-to-Market, Time-to-Volume, Time-to-Profit, Time-to-Delivery。

所谓“虚拟晶圆厂”就是打造设计公司自己的工厂,我们和IDM公司不一样,我们要面对成百上千的客户,所以我们不可能独一无二,我们必须多元化。但是这与摩朗的《领导优势》的“高科技成功的配方在于聚焦与领先,没有焦点就会四处浪费”的理论是违背的。所以我们注定了我们做代工的必须要有特色的多样化,来满足不同的客户。

1) 设计服务:比如台积设立台积图书馆把设计的模块以及行业资讯与客户共享,开放tsmc的专利供客户使用,甚至购买第三方IP给客户使用,减少客户设计周期,减少Time-to-Market。甚至提供MPW服务,减少客户流片成本。

2) 客制化技术:我们需要为每家客户私人订制,我们不是只提供自助餐,我们更提供自点餐,以服务制胜从而抵制低价竞争。

3) Turn-key solution:我们还可以利用自身的影响力和优势,整合后段产业链下游资源,为客户提供整套服务,这样对于小客户的服务会非常有帮助,它们有的时候最缺乏的反而是资源还有竞争力的成本等。另外,对客户而言,我们推销的就不是技术,而是产品还有供应链服务,从而建立良好的客户伙伴关系。要知道供应链管理是一家公司赖以生存的法宝,如果说苹果是乔布斯发明的,那它能够以如此大量的推向全世界的法宝就是库克打造的供应链系统。

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4) 技术策略:我们需要成立专业团队收集产业信息和动态,与客户分享资讯,甚至开研讨会预告未来计划,收集客户需求提前布局等。另外,我们虽然不与客户竞争,但我们更需要防止客户之间资讯泄密,所以,tsmc的PIP技术保密可以让你抓狂,甚至成立了mask house,专门为客户定制光罩,不用再依赖台湾光罩(TMC),为了机密考量也不租赁给杜邦及其他光罩厂,而且光罩室的机密保护更加严格,据说连会客区都有严格管控,确保客户的技术竞争力。(这一点SMIC也有效仿成立中芯光罩,不过他们对外做光罩服务)

5) 速度:时效性能带来价值,虽然价值不等于价格。曾经摩托罗拉公司在美国的设计团队在下班时候会把图纸给印度的设计团队,这样就可以保证24小时运作。tsmc也是跨国公司很多客户支援部门也都是在北美欧洲和台湾总部24小时为客户服务。

虽然说技术是硬功夫,但是这个服务应该是软实力吧,但是大公司还是很容易发生一种状况,高层如履薄冰危机感重重,而中层或基层员工还在那里财大气粗,则整个氛围就会变化,而所谓的高大上的服务就变成了高层的口号而已,所以这个“技术”和“服务”必须融入公司的企业文化,体现在日常的工作中。德国和日本都曾经在二战后迅速复兴崛起,靠的是什么?民族文化!企业文化就如同灵魂,驱使每位员工建立价值观,让我们实现从“生产本位”到“服务导向”的华丽转身。